マイクロコンピュータ購入につぎ込まれる資金は、I社がマイクロコンピュータを売らないかぎりI社には入って来ない。
この考え方には説得力があった。
マイクロコンピュータ市場に対する猛攻を指揮したI社の重役たちは、この新しい戦場での成功がユーザーを真の権力の源泉、すなわちニューョーク州アーマンクにあるI社本部へと導くことを知っていたのである。
1980年、マイクロコンピュータ市場には数多くの企業が参入していた。
しかしアップルもアタリもコモドールもラジオシャックも、I社には同じに見えた。
いずれも小さな会社ばかりというわけでない。
いや、自社製品だってそうだろう。
I社のトップも、場合によってはシナプスが音を立てるほどのこともあるし、常にというわけではないが通常は大脳活動も活発である。
とは言うものの活動のほとんどすべては、競合企業も、コンピュータの世界市場も存在しないかのように社内の政治ゲームに費やされているのである。
間ある。
ある。
だが国内におけるマイクロコンピュータの総売上はすでに10億ドルに達していたから、市場を占有する価値は充分にあった。
アップルが1977年に考えたように、I社もこの市場の中心はスモールビジネスだと考えていた。
これはI社にとって、タイプライタ部門を通じてしか接したことのなかった分野である。
1981年末に発売されたI社ＰＣは、フロリダ州ボカ・レイトンにある反逆的な独立部門が作ったものである。
だが、これはI社で最初に開発されたパーソナルコンピュータではなかった。
ボカで以前に作られたものを含めて少なくとも4種類がこれまでに設計され、アーマンクの経営陣に提出されている。
こうした初期のものと最終的にI社ＰＣとなったものとの大きな違いは、1980年7月にエントリー・システムズ部（ＥＳＤ）研究室長、B・ロウのもとに集められたグループが、I社時間ではなく実時間で仕事をしてよいと保証されていたことだった。
製品の発売までに、ちょうど一年I社にとって、一年というのは時間と呼べるほどのものではない。
I社ＰＣは「エイコーン」というコードネームで呼ばれ、この開発プロジェクトは「チェスプロジェクト」と名づけられていた。
ロウがチェスプロジェクトの開始を命じられたとき、ＥＳＤは「データマスター」と呼ばれるプロジェクトを抱えていた。
データマスターの目的は、「ディスプレイライター」という専用ワードプロセッサにマイクロコンピュータの機能を追加することだった。
しかしスタートから4年たちながら、このプロジェクトはまったく完成のめどがたっていなかった。
既存システムに機能を追加するだけで4年もかかるとしたら、コンピュータシステムを一年で作るなんて不可能としか思えない。
実際、それは不可能だったし、ロウもそれをよく承知していた。
I社が、一年間でパーソナルコンピュータを開発できるわけがなかった。
他社のハードウェアとソフトウェアを組み合わせてシステムとして機能するものを作り上げ、外側にI社のラベルを貼りつける。
I社がとれる最善の方法は、それぐらいしか考えられない。
そして、B・ロウはこの方法を選んだ。
問題はそれを自社で製造するか、それとも外部から買うかということだった。
このときまで、社内でコンポーネントを組み立てるか外注するかという問題に直面した場合、I社の答えは何があろうととにかく自社製造だった。
どれだけの人員を部下に持っているかが、ビッグブルーの権力の目安だ。
発注先の会社にいくら多くの従業員がいても意味がない。
しかし、ロウと部下たちはその後、何度も繰り返すことになるルール破りの皮切りとして、すべてを下請け会社から買うことに決めた。
そして、手始めにソフトウェア探しにとりかかったのだ。
ロゥは安定した会社からオペレーティングシステムを買おうと考え、その唯一の選択肢はＣＰ／Ｍだった。
ＣＰ／ＭはG・Kのデジタルリサーチの製品だが、どういうわけかI社はそれを知らなかった。
いつもなら信頼できるはずのブリーフィング資料に、ＣＰ／ＭはMSの製品だと書かれていたのである。
GはI社から電話がかかってきたときにそれは間違いだと答え、パシフィック・グローブのKの番号を教えたのだった。
おそらく、これはライバルに対する最後の親切にそれでも、I社とMSのあいだで取引が成立する余地はあった。
1980年当時、マイクロコンピュータにとってはオペレーティングシステムだけでなく、組込みのＢＡＳＩＣも必需品と見なされていたからである。
アップルもコモドールもラジオシャックも、ユーザーがちょっとしたプログラムを書けるように製品にＢＡＳＩＣを組み込んでいた。
エイコーンがこうしたマシンと張り合うつもりなら、I社にとってもＢＡＳＩＣは必要だ。
MSはマイクロコンピュータ用ＢＡＳＩＣの供給元としては最古参で最も有名な会社であり、I社は真っ先に供給元の候補にあげるはずだった。
当時、ユナィティッド・ウエーという慈善団体の全米委員会のメンバーだったメアリー・Gは、同じくメンバーだったI社会長のJ・オペルと親しかった。
これが取引に幸いしたのである。
オペルはロゥがマィクロソフトと交渉していることに好印象を持ち、ロウにそのことを話した結果、取引は確実なものになった。
設立から5年しかたっていない西海岸の二つのソフトウェア会社が作った製品を軸にして、新しいコンピュータの製品ラインを作るという提案は、ロウにとっては大胆できわめてリスクの大きいものだった。
しばらくのあいだ、ロウの目でこのときの様子を眺めてみよう。
時は1980年7月である。
全知全能のI社全社経営委員会（ＣＭＣ）は、一年以内にパーソナルコンピュータ市場に参入するというロウの大胆な提案を聞いたところだ。
提案を聞いたＣＭＣは、一カ月後に詳細を報告するようロウに命じた。
このプランの成否は、信頼のおける供給元を見つけられるかどうかにかかっている。
そこでロウは、デジタルリサーチとMSに腹心の部下を派遣して、2社の経営者がどんな人物であるかを調べさせたのである。
I社の人間がデジタルリサーチのG・Kと話をするためにカリフォルニア州パシフィック・グローブに到着したときへKは会社にいなかった。
I社との約束があったにもかかわらず、彼は自家用飛行機で空を飛んでいたのである。
第一印象はよくなかった。
Gが空を飛びまわっているあいだ、会社に残っていたデジタルリサーチの人間は、I社の連中が何を話しに来たのか見当もつかなかった。
またI社の連中も、守秘義務の合意書にサインをもらうまでは何一つとして話すつもりはなかった。
前にも書いたように、I社はどんな場合にも1956年の裁判所布告に従って行動しなければならない。
それがこの会社の競争力を規制している。
しかしアメリカの企業のなかで最大の法務スタッフを抱えているI社は、本来は制約であるはずの規制を利点に変える方法を発見しようとしていた。
そこで登場したのが守秘義務合意害である。
これは、テクノロジーにはかすり傷もつけずに人間だけを破壊する合法的な中性子爆弾のようなものだ。
守秘義務合意書は、仕事の関係者が取引先の秘密を明らかにすることを制限するものだ。
しかしI社の場合、標準的な守秘義務合意書はそれ以上の意味を持つ。
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